這是「二三線中型互聯(lián)網公司研發(fā)效能團隊規(guī)模、職能劃分和優(yōu)劣勢分析」的一個鋪墊，一個背景。因為如果不寫此篇，大家可能僅得到一些經驗總結，恐怕難以獲取當時為啥做出那個決定。做決定要有上下文環(huán)境，要有場景才好理解。

本篇主要寫了我在五八同城期間做的一些事情，介紹了五八同城的服務端一站式研發(fā)管理平臺 iwork，接手英才網、安居客、趕集網的經歷，從北美國際中心搬家到酒仙橋 IT 產業(yè)園，以及做移動端效能平臺 sunflower。還是比較懷念曾經那個團隊，那個「萬能的PMO」。

1 北美國際中心

北美國際商務中心

15年我加入五八同城的時候，它還在北苑附近的。當時我們在E座，五八到家在K2，無線團隊(移動App)在F座。每次去北美國際中心都要從地鐵 5 號線「大屯路東」下車，沿著北小河走10多分鐘才能到達北美國際中心。北美國際中心的東邊有個「黃草灣郊野公園」，中午吃過飯還可以去走上一圈。向南走不遠是「完美世界大廈」，很多受不了長期吃美餐的小伙伴就去那邊打牙祭。

當時我加入的時候，五八同城的產研人數在 1000人這個數量級，團隊很年輕。

當時我本著去投奔甄誠大叔的，可惜我剛去不久，甄誠大叔就去螞蟻金服了。大叔在百度阿里騰訊都工作過，很多對于互聯(lián)網團隊的看法和認知都來自大叔，每次遇到猶豫不決的問題都會向他請教，他的很多觀點都精辟犀利，發(fā)人深省。我和大叔很聊得來，現(xiàn)在也常聯(lián)系。

在北美國際中心的時候，我倆座位背靠背，經常討論問題。那個時候其實還沒有網盤。文件共享一般通過ftp、samba來做，有點不便而且還涉及權限的問題。當時有一些團建的圖片和外邊下載的資料，我問他怎么看這個問題，他說放svn里。于是我們就新建了一個倉庫專門用來放圖片和文件。因為五八同城有個一站式管理平臺iwork，所有 svn 的權限是托管到這上面的，只需要針對域賬戶做權限分配即可，非常方便。其實對于 svn 這種工具一般是存版本管理的，放代碼比較合適，放二進制文件一般都是禁止的，但是如果做好隔離和管控覺得也沒啥問題。格局打開了。

負責研發(fā)管理部的江老板是百度過來的領域專家，對研發(fā)基礎設施建設這塊業(yè)務有很深的理解。

五八同城在研發(fā)基礎設施建設這塊的投入還是很早的。整體上前期五八同城還是百度技術的底子(好像百度技術是北京好多公司的底子)。后來遇到了她百度的同事，一個同事對她的評價是「整個百度對這塊業(yè)務最懂的人之一」。

江老板的很多想法在百度經過了驗證，到五八后創(chuàng)建了研發(fā)管理部，從0到1把五八同城這塊的業(yè)務給帶起來了。底子打的早打的好，后面就十分順暢，反例就是如果底子差做得晚還要很快有結果，基本上接手的時候一地雞毛撒手的時候雞毛一地。

2 研發(fā)管理部組織架構

組織架構：TEG(CTO) - 研發(fā)管理部

五八同城也是騰訊系的公司，所以也有個一級部門叫TEG。TEG 還有其它的二級部門，比如數據智能部等，但是因為和我們不太相關，所以沒在上圖中展示出來，只展示了和我們交集比較多的架構部和運維部。

研發(fā)管理部有三個團隊，主要負責四方面職能：

PMO團隊是劉總帶隊，一個老北京，腦袋機靈，當時開車帶我去辦了香港招商銀行卡和富途的賬戶，可是虧了不少?，F(xiàn)在我香港招行卡的聯(lián)系地址還是北美國際中心。

平臺產品是PMO團隊的許晨同學負責，半個江南大學校友

平臺研發(fā)是新躍帶隊，一個靠譜的帥氣小伙

配置管理就是我們團隊

當時我們團隊負責的主要職責：

研發(fā)管理平臺建設：作為平臺的需求方，對業(yè)務線需求進行分析，負責方案調研、制定與技術選型，平臺使用培訓與推廣

源碼管理：開發(fā)模式、分支策略、基線版本等

基礎設施：搭建、維護和管理配置管理相關系統(tǒng)，保證服務的穩(wěn)定、高可用(Subversion, Git, Maven, Jenkins, Artifactory, Nexus, Ansible, Supervisor)

構建管理：建立和維護多平臺構建服務器 (Java, Android, IOS, C/C++等)，保證服務快速構建上傳

規(guī)范制定：負責規(guī)劃軟件配置管理策略(分支策略、發(fā)布策略)及軟件配置管理解決方案、制定產研規(guī)范( JAR包管理規(guī)范、SVN授權管理規(guī)范)

腳本工具：完善構建腳本(Shell,Python)、備份還原策略和工具

業(yè)務線支持：對用戶進行培訓和支持，支持所有業(yè)務線業(yè)務發(fā)版

3 一站式研發(fā)管理平臺 iWork

提到五八同城的產研就不能不提 iWork。iWork是五八同城的一站式研發(fā)管理平臺。在很多公司svn/git手動管理的時候，五八的 iWork 已經上線，規(guī)范了產研協(xié)作流程，把規(guī)范落到 iwork 平臺，大大降低了產研協(xié)同的溝通成本，極大提高了工作效率和質量。那個時候能做出來iWork，思想和系統(tǒng)都還是很先進的。

精細化的目錄權限管理，通過組授權代替用戶直接授權

自助式賬號創(chuàng)建、密碼修改、密碼重置

權限審批下放業(yè)務線，可定制的多級權限授權流程

對各種開發(fā)模式的良好支持(主干開發(fā)主干上線，dev分支開發(fā)rel分支上線，分支開發(fā)分支上線)

流暢的研發(fā)全流程支持(需求->排期->代碼->構建->提測->上線)

bug/issue/feature 狀態(tài)的自動流轉、自動變更(比如分支送測 、上線后任務狀態(tài)自動變更)

我15年加入五八同城的時候，上面的功能就都已經具備了。而我19年加入快手的時候，快手的 gitlab 還經常崩， svn還需要手動改密碼，差距之大。好在兩年多過去，我們在快手做的 Kone 也已經做得相當出色(對比三天兩頭被在脈脈上罵的 kdev 強太多了)，這還得感謝「巨人的肩膀」，感謝五八和滴滴帶來的成長。

4 接手ChinaHR、安居客

那個時候五八同城收購了ChinaHR和安居客，所以我們也開始接手這兩個公司的相關所有工作?；镜乃悸肥亲龊脵嘞藿唤樱瑱z查系統(tǒng)備份還原方案以免數據丟失，保持系統(tǒng)穩(wěn)定，先過渡一段時間后遷移到五八這邊的系統(tǒng)上來。只接手業(yè)務不接收人。整體上這兩個公司之前的技術和五八還是差了一點。留下的人也希望有人來接手，否則很多事情都做不了。所以我們團隊很快就完成了這些系統(tǒng)的交接。

5 酒仙橋IT產業(yè)園

在北美國際中心待了沒多久，公司就在酒仙橋IT產業(yè)園買了兩棟樓，要往那邊搬，所以涉及服務器的遷移。當時能部署一套的，我們就直接在酒仙橋部署了一套服務，同時把北美國際中心這邊的數據頻繁地同步過去，在那邊測試;不能同時部署的，最后只能直接搬服務器。

還記得一天夜里，我們(洪雷、宏偉、趙丹、張蕾、帥華)用貨拉拉叫了一輛小面，拉著幾臺服務器去酒仙橋了。結果拉過去后插上電顯示器就藍屏了，帥華對著藍屏的系統(tǒng)，卡卡一頓盲配 IP，最后居然能訪問了，震驚了我們一眾小伙伴。

系統(tǒng)遷移過去后，我們團隊的妹子們開始驗證功能，中間發(fā)現(xiàn)有個研發(fā)都不記得的服務需要部署。好在大周末的搞了一上午完成了，又驚又喜。

6 接手趕集業(yè)務

總體上說趕集的技術實力還是不錯的，在一些小點上比較有特色。比如docker compose，gitlab runner 在當時線上就都直接用上了。我們當時的做法和接手ChinaHR 差不多，先接手繼續(xù)提供服務，然后慢慢過渡到五八這邊的基礎設施上。如果看到不錯的點可以慢慢地吸收到 iWork中，類似騰訊賽馬機制一樣。

他們這塊的業(yè)務之前也是運維兼職搞的，沒文檔沒說明，尤其是還喜歡用一些新技術，當時還是很被動的。

7 移動端效能平臺 sunflower

sunflower 就是五八同城的移動端一站式研發(fā)管理平臺，可以類比阿里內部的摩天輪系統(tǒng)，不過我們起步可晚多了。一提到阿里摩天輪系統(tǒng)，業(yè)內人士就有感覺了。這個時候我們已經搬到酒仙橋IT產業(yè)園A5了。服務端效能平臺 iWork 還在改進和增強，在移動端其實我們做的還十分有限。所以我們發(fā)起了代號為 sunflower 的移動端效能平臺建設項目。

什么事是我們「萬能的PMO」做不了的。要PMO有PMO，要產品有產品，要方案有方案，從無線團隊借調過來前后端，我們就開工了。一期一個半月上線，主要做了分支管理、一鍵安裝包、打渠道包、發(fā)布上架等功能。

8 實操經驗總結

五八同城從來也不是一線互聯(lián)網公司，可是在研發(fā)效能這塊走得一直不慢。有的做的還是比較有特色的?？偨Y下之所以這樣，我個人覺得有以下三點原因。

8.1 人員因素：上層有意識，中層有能力

上層領導有意識，重視基礎設施建設;直接領導懂業(yè)務，把控大局和方向。

上層領導還是挺有這方面意識的，很早就對研發(fā)基礎設施這塊進行了投入，而且是有目標有節(jié)奏的投入，支撐業(yè)務的發(fā)展。而不是眉毛胡子一把抓，甭管啥東西都直接上去薅一把。

技術驅動 vs 業(yè)務驅動

雖說好多公司都標榜自己公司是技術驅動，不知道國內真的是技術驅動的公司有幾家。找一幫工程師咔咔干半年，做出來東西沒人用的例子太多了。以業(yè)務為綱，說業(yè)務驅動很丟人么，逼格不夠高，口號不夠響?

技術可以驅動產品，但是技術絕對不能決

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