目前大家應該是對天貓供銷平臺（天貓新供銷平臺大揭秘）比較感興趣的，所以今天好房網(wǎng)小編CC就來為大家整理了一些關于天貓供銷平臺（天貓新供銷平臺大揭秘）方面的相關知識來分享給大家，希望大家會喜歡哦。

天貓供銷平臺（天貓新供銷平臺大揭秘）

“比起累死累活做成1家成交1億的旗艦店，品牌商寧肯要10家成交1000萬的分銷店。”這是廈門又一城軟件的創(chuàng)始人麥佩雨在談及電商分銷話題時發(fā)出的感觸。當品牌商在新的零售業(yè)態(tài)中開始重新審視網(wǎng)絡渠道的價值，平臺方和服務商又是如何應對的？他們在共同期待線上供銷體系與線下經(jīng)營布局的殊途同歸，而非分道揚鑣。

最近鞋服行業(yè)內(nèi)有個很熱的話題，即所謂“后庫存時代”電子商務和傳統(tǒng)品牌商在管理方法上的更新問題。

2013年4月17日，平臺方、品牌商、服務商和媒體在泉州相聚，討論線下商品零售和電商渠道分銷這兩個話題。但與一兩年前大量的“線上線下渠道沖突”言論相比，各方如今已在考慮如何優(yōu)先利用網(wǎng)絡渠道。

“平臺的爆發(fā)式成長有目共睹，傳統(tǒng)企業(yè)再不開始均衡渠道就要落后于時代了?！丙溑逵暌矃⒓恿舜舜蚊麨椤靶袠I(yè)高峰論壇”在泉州的聚會，他認為電商行業(yè)自2013年起將真正實現(xiàn)規(guī)范、有效、快速、智能的一面。

重新審視過程的緣起，包含行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀及企業(yè)經(jīng)營者理念的變化

中國零售業(yè)如今正面臨兩個困境：一是外貿(mào)持續(xù)低迷導致貨品積壓，而傳統(tǒng)企業(yè)本身的商品規(guī)劃又跟最新潮、快速的互聯(lián)網(wǎng)消費者的喜好相脫節(jié)，供需很難匹配。二是國內(nèi)消費者的品牌忠誠度降低，不斷在線上追逐價格的洼地，商品與價格的地域區(qū)隔被拉平。

根據(jù)紡織服裝業(yè)多家上市公司的財報顯示，整個2012年，鞋服行業(yè)的庫存同比增長約為76%，線上仍扮演著清庫存的重要角色，但對價格體系和商品規(guī)劃方面的控制相對較弱。

去年天貓“雙十一”為業(yè)界帶來的利好消息是，電子商務零售平臺已從早期的單一重視訂單處理能力，開始向商品規(guī)劃、分銷體系、ISV開放平臺等工作重心轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)企業(yè)也在研究大品牌+大平臺的戰(zhàn)略，希望改變往日電商行業(yè)零散、混亂、沖突的不規(guī)范局面。

如此多的矛盾沖突、期待憧憬以及有效或無效的解決辦法，歸因于沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可供學習。

“泉州這座城市是線上線下渠道沖突經(jīng)歷的現(xiàn)實典型，有很大的參考價值。”生于莆田，對同鄉(xiāng)的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷感同身受的麥佩雨提到了三點現(xiàn)狀：

第一，早期依靠傳統(tǒng)分銷商發(fā)展的線下品牌老板，的確很難割舍線下的經(jīng)銷體系，因為他們是肩并肩打天下的共同戰(zhàn)友，而大家對線下分銷商這個角色也存在一定的誤讀，尤其是主流的電子商務人士認為早應該拋棄傳統(tǒng)落后的他們，線下隨之而來的反彈必然很嚴重。

第二，電子商務在2012年已經(jīng)接近6%的GDP占比，傳統(tǒng)企業(yè)主沒人會不眼紅，再不上線就會跟不上時代。

而對于泉州的這些鞋服巨頭來說，最期待解決的核心問題其實是對于可大量出貨的暢通分銷渠道的需求。用麥佩雨的話來說就是：“寧肯要10家成交1000萬的店鋪，也不要1家成交1億的店鋪?！边@就好比廣告系統(tǒng)中的廣告投放頻次和曝光強度的配合問題，品牌商寧要高頻次，也不要高強度。

第三，O2O戰(zhàn)術即便能解決線上線下的矛盾，但能否反向地影響到企業(yè)線下的產(chǎn)品規(guī)劃、資金投入、庫存管理等方向性指標，從而將供應鏈改造得更適合現(xiàn)在的市場需要？安踏CEO丁世忠認為，需要給線上一個重新的定位，而不僅僅是O2O模式那么簡單。

當然，在大量出貨和提高效率的同時，線上零售還應該具有反向地利用互聯(lián)網(wǎng)技術對傳統(tǒng)供應鏈的改造意義。正是這樣的需求才對ISV的軟件開發(fā)提供了大量的機會。

“但剛開始的時候，平臺也少，經(jīng)驗也少，大家都從直營開始，傳統(tǒng)企業(yè)接觸電商的第一步就是開天貓旗艦店，都是賣庫存?！币虼嗽邴溑逵昕磥?，“渠道運營”是個很新的名詞，基本上是從2013年開始喊起來的。

多渠道的優(yōu)勢在于盤活供銷體系，降低銷售風險，擴大品牌的曝光度。仔細看來，這樣的線上分銷體系需求正是跟傳統(tǒng)企業(yè)在過去二三十年費盡心思所做的“省代”、“加盟商”制度所匹配的。因此分銷平臺表面上看是一套全新的IT系統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)工具，更多的則是電子商務和傳統(tǒng)經(jīng)營方式結合的戰(zhàn)略考慮。

整個4月對于麥佩雨來說是相當忙碌的一個月，作為天貓大賣家背后的ISV支持方，他認為分銷的時代已經(jīng)到來了。“線上線下是個殊途同歸的過程，盡管是兩種不同形態(tài)的零售過程，但最終都是要解決供應鏈控制的問題，而控制的過程不僅要保證通暢，還要持續(xù)提供附加價值?！丙溑逵暾f。

因此，供銷體系相當于B2C流程標準化的核心應用層，在此基礎上才能衍生出其他細分的應用。

全鏈路供應鏈的實質(zhì)及供銷的核心訴求

在如今的電子商務供應鏈體系中存在多種角色，比如生產(chǎn)商、批發(fā)商、品牌商、服務商與B類賣家和C類賣家。同時全鏈路供應鏈還包含多個核心階段，比如生產(chǎn)、批發(fā)、零售、營銷、CRM、物流倉儲、財務對賬、數(shù)據(jù)反饋等。

“像是在坐過山車，沖突太大了。”如何解決傳統(tǒng)與電商結合時的痛點，比如渠道沖突、風險控制、協(xié)作性、公平與規(guī)范問題，包括價格、代理權、產(chǎn)品等，是不可避免的難題。麥佩雨稱：“未來我們一定會做到?jīng)_突減少，發(fā)貨速度也更快，當物流體系大爆炸的時候，就不會存在發(fā)貨困難?！?/p>

因此全鏈路供應鏈的核心訴求，是意圖達到以下幾個目的：

品牌商、平臺、ISV互相激勵更新管理方式。

均衡線上線下渠道。

各種渠道的通暢和對流程的控制力加強，包括訂單處理、商品規(guī)劃、財務對賬、客戶關系管理。

線上數(shù)據(jù)反哺線下供應鏈。

由于品牌商是涉足供應鏈階段最全面的角色，必然是供銷系統(tǒng)中最核心的角色。因此我們從品牌商的職責開始談。

首先是管理方式更新方面。傳統(tǒng)企業(yè)應該將電子商務定義為一套服務體系，而并不是純粹的另辟一條路，也不是一個銷貨的渠道。如果將電子商務簡單地定義為渠道，那線上一定會跟線下有沖突。

“一牽扯到渠道的問題，就是利益的問題，所以必須要規(guī)范渠道。在供貨商由不同的主體構成的情況下（比如一個品牌的總代有幾十個），倘若要求他們都以品牌商的身份去賣，就必須要求他們進入到規(guī)范體系內(nèi)，把其他游離的供貨商拉攏在一個體系下，即價格—產(chǎn)品體系?！丙溑逵暾f。

假如傳統(tǒng)企業(yè)自己拿出一批貨做電商，會出現(xiàn)最終的發(fā)貨還是交由線下代理商操作的現(xiàn)象，產(chǎn)生訂單后逐漸跟各地代理商合作。

但線下按照區(qū)域來分的差異還是很明顯的，而線上無論是官方貨源還是服務、價格，都無法最大地差異化，洼地效應不會那么明顯。

而傳統(tǒng)品牌商跟淘品牌還有所不同，“純粹直營的傳統(tǒng)品牌還是不多的，基本都會遵循省代—市代—門店的體系，但是電商一般都會對供銷做扁平化要求?！丙溑逵暾f。傳統(tǒng)企業(yè)把O2O模式往下落就會牽扯到多倉多店，因為渠道復雜，而后必然會發(fā)展為線上扁平化對抗線下差異化的局面。

因此，如何均衡線上線下渠道也非常重要。

“茶花（某塑料制品品牌）去年第一次嘗試”雙十一”，一天賣出2萬多件收納箱，但是箱子體積過大，要100車才可以運完，如果是單分銷商發(fā)貨，大概在10車過后就不會再發(fā)貨了?！?/p>

而像九牧衛(wèi)浴這種去年銷售額超過1個億的品牌，其線上的分銷體系跟線下的關系就是把圖片和數(shù)據(jù)拿到網(wǎng)上賣，然后把線下的代理商融合進來。將商品、訂單和服務進行線上線下融合。

目前，九牧已經(jīng)召開了電子商務啟動大會，準備把線下76個總代納入倉儲物流體系，第一期是10家左右。而麥佩雨稱，目前做得比較好的省代線上分銷是361度，每筆訂單最終會落到每一個分銷商發(fā)貨。

管理權交還給品牌商后，供貨商、分銷商，讓線下的商場和專賣店跟線上的專賣店與分銷店的差異沒有地域那么大。

“比如虎都男裝在成都送洗衣券，就可以通過提高價格來做這個事情，但是線上就不能有這么大的價格差異，比較透明。因此需要線下通過其他手段來彌補。”

其次是要求品牌商對全鏈路供應鏈上的各環(huán)節(jié)控制力加強。

“比如早先所謂的ERP管理就是訂單處理過程，大部分都是單店鋪和單倉。就像所謂的CRM就是群發(fā)短信和郵件，所謂的BI就是在新品發(fā)布的時候?qū)Ξa(chǎn)品的分析?！丙溑逵暾f。

對于訂單履行過程中的不透明性，有一組數(shù)據(jù)表明，因為過程無法跟蹤而造成的投訴占比為15%，未按時發(fā)貨而造成的詢盤大約占7%。

目前，電子商務領域的全網(wǎng)退貨率大約是3%，換貨率大約是2%。大約有30%的訂單有備注，但是需要通過人工進行處理。

由于多種身份電商經(jīng)營體的加入，并且采用的營銷方式多種多樣，也導致財務方面出現(xiàn)預付款、限制付款、即時付款等多種結算方式，財務對賬變得更復雜。而商品的分銷方式也多種多樣，有按平臺的授權，有按產(chǎn)品的授權，有按品類的授權，還有按產(chǎn)品線的授權，供銷平臺的物流和資金流的復雜程度極高。

物流倉儲的結算方式也不同，會出現(xiàn)供應價與零售價的差別。

因此天貓供銷平臺的建立，僅僅是規(guī)范B2C市場的第一步拓展?！八菢拥墓╀N平臺確實符合品牌的發(fā)展需要，而且是多渠道的，像更喜歡供貨的傳統(tǒng)企業(yè)，就把銷貨的任務交由渠道，一個1+N+N+X的渠道模式?！?/p>

從分銷到供銷，緊授權鏈路下的附加價值

我們可以從“供銷”的概念上拆解領會供銷平臺的核心思路，即“供”，包含管理，“銷”，包含零售。品牌商之所以一直在線下采取加盟分銷的形式，正是愿意更多地進行管理的工作，而非親力親為地做實際銷售。

所以從分銷系統(tǒng)到供銷系統(tǒng)的變化，主要發(fā)生在管理系統(tǒng)的升級方面。

“首先伴隨的是系統(tǒng)的改進，包括ERP、CRM等等，品牌利用大數(shù)據(jù)的能力也很重要?！丙溑逵暾J為一般的ERP系統(tǒng)就可以滿足當前的需求，而DRP系統(tǒng)則是一個為未來準備的升級系統(tǒng)。另外還包括商業(yè)智能，通過快速反應數(shù)據(jù)來建立短小精悍的快時尚供應鏈。

目前應用這種模式較成功的是三種類型的企業(yè)，包括服裝巨頭ZARA、電商平臺型的亞馬遜以及線下的傳統(tǒng)商業(yè)巨頭沃爾瑪。

2010年秋天，ZARA在六個歐洲國家設立網(wǎng)店，次年又分別在美國、日本推出網(wǎng)購平臺。網(wǎng)購渠道對于ZARA來說除了增加營收外，還強化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。由于會在網(wǎng)絡上搜尋時尚資訊的人，對服飾的喜好、資訊的掌握、潮流的催生，比一般大眾更前衛(wèi)。這種方法不僅可以回收意見給生產(chǎn)端，讓決策者精準找出目標市場；也能向消費者提供更準確的時尚訊息，雙方都能享受大數(shù)據(jù)帶來的好處。

有分析師預估，網(wǎng)店為ZARA至少提升了10%營收。

線上商店除了交易外，也是新產(chǎn)品上市前的營銷試金石。ZARA通常先在網(wǎng)絡上進行消費者意見調(diào)查，從網(wǎng)絡回饋中獲取消費者意見，以此改善實際出貨的產(chǎn)品。

而同樣運用BI策略的H&M卻由于其內(nèi)部管理流程的落后，無法支撐快速供應鏈的生成?！跋衿髽I(yè)的OA系統(tǒng)改進，實際上也包含在供銷平臺的應用提升中。”麥佩雨說。

但是不可否認，電商平臺目前對于數(shù)據(jù)的應用依然停留在以往BI系統(tǒng)之下的新品分析、預售等特殊的場景，并未常規(guī)化。所以說目前的數(shù)據(jù)反饋僅僅是為C2B的柔性化生產(chǎn)提供了可供模仿的應用場景，更大化的商業(yè)價值還是在未來。

品牌商由銷售轉(zhuǎn)向品牌+渠道運營，在參與緊授權鏈路的同時，需要組建一個相對有序的市場，這時候就需要考驗品牌對于碎片化流量的運用。這時的供銷體系就需要CRM應用發(fā)揮作用。

“首先要進行流量來源判定，其次是對贈品/會員等級的判定。歐莎曾經(jīng)鬧過一個小的笑話，一位老客戶由于先后收到了歐莎寄來的近100個卷尺而發(fā)起了一次投訴。所以說在千人千面至今未能實現(xiàn)的前提下，CRM策略應該結合多樣的簡單營銷策略，同時又不能太過分，比如注意催單、EDM、短信的發(fā)送頻率等。”天貓商家業(yè)務事業(yè)部的電商云專家子柳說。

供銷系統(tǒng)是一個非常開放的平臺。

而未來可能出現(xiàn)的軟件服務商有：DRP（分銷系統(tǒng)），ERP（進銷存），DMS（分銷商管理），公告、價格、訂單、鋪貨、招募等插件類，垂直行業(yè)分銷，多店管理等等。

線下的ERP管理系統(tǒng)的巨頭像IBM、金蝶、用友也在逐漸開發(fā)適合電子商務的系統(tǒng)，這一行業(yè)的競爭態(tài)勢立刻凸顯。現(xiàn)有的ISV除了專注于訂單管理系統(tǒng)的開發(fā)外，還要有分銷系統(tǒng)管理軟件，ERP的全鏈路概念更鮮明。而由此產(chǎn)生的對于品牌商的影響包括：

單店運營的服務能力、資金、成本控制，以及對整個分銷渠道的控制。分銷商的忠誠度考察，對于串貨、價格戰(zhàn)、假貨水貨的控制，還包括天貓?zhí)詫毜膮f(xié)同，平臺店鋪之間的鏈接與紐帶化，補貨調(diào)貨，對渠道和消費者數(shù)據(jù)的控制等問題。

商品生命周期管理，預售與C2B，根據(jù)反饋的小批量多批次快速翻單模式。

品牌運營回歸商業(yè)本質(zhì)，即品牌管理、商品規(guī)劃、供應鏈整合、運營流量獲取、按消費者需求而動以及更好的購物體驗。銷售平臺向品牌+渠道平臺轉(zhuǎn)變，與其說是更有序，不如說是更傳統(tǒng)，更符合傳統(tǒng)品牌商多年的銷售習慣。

展望，背后的思考

“中國的供應鏈或者電商已經(jīng)發(fā)展到今天的節(jié)骨眼，技術層面的大家都會，但供應鏈這套班子，圈點的面太廣、太深，目前沒有任何人可以說自己已經(jīng)摸索出了一套成熟的系統(tǒng)，包括磨拳擦掌上網(wǎng)的傳統(tǒng)品牌?！币鹇b的CEO方建華在反思供應鏈的管理時感慨。

盲目的訂貨、對于電子商務熱度的過高估計，是他認為的主要戰(zhàn)略失策，而這兩點都跟供銷過程有關。

逍遙子認為，天貓在2013年將為商家提供供貨和分銷體系方面的兩種價值，一是分銷商的招募規(guī)范，二是品牌商管理分銷渠道的數(shù)據(jù)工具。

他在易觀國際的年會上提到：“利用供貨分銷體系來幫助商家，特別是品牌商，或者大渠道商，建立一個有規(guī)劃的、天貓內(nèi)的緊授權、全鏈路的供貨分銷體系?！?/p>

天貓、淘寶以及B2B平臺上有無數(shù)的中小賣家，他們最大的特點是具有良好的電子商務運營能力，但未必都能獲得好的商品和貨源。草根賣家有能力成為優(yōu)秀的分銷商，而對于分銷商資質(zhì)的判斷，假如由平臺方面提供大量的數(shù)據(jù)支持和篩選鑒定，即可幫助品牌商降低鋪渠道的成本。

而在供貨分銷體系之下，下游店鋪也有義務將其經(jīng)營數(shù)據(jù)分享給上游的供貨商或者品牌商。而天貓作為介于品牌商和下游店鋪之間的第三方平臺，角色類似于注冊會計師，來提供第三方認證的結果。這個邏輯與天貓商家業(yè)務事業(yè)部的CRM業(yè)務理念非常相似，只是前提是保證店鋪和個人的隱私。

逍遙子更加強調(diào)管理分銷渠道的數(shù)據(jù)平臺所提供的數(shù)據(jù)細節(jié)，不僅限于銷量，更多還是過程指標，以及CRM方面的數(shù)據(jù)，如此才能真正形成“1+N+N”的網(wǎng)絡經(jīng)銷體系。

但在可以預見的未來，這套體系只能從天貓內(nèi)部先建立起來，再慢慢地延伸到淘寶。分銷體系的特別之處在于它囊括了幾乎全部的業(yè)務線改造，包括商品規(guī)劃、營銷規(guī)劃、客戶關系管理、訂單鏈路流程方面的數(shù)據(jù)互通，且并不以分銷店鋪的數(shù)量取勝。

逍遙子說：“我希望建立一個有序的、有真正的貨品規(guī)劃和營銷規(guī)劃的緊授權鏈路體系，而不是搞兩千個店，每個店發(fā)一堆圖片掛著，這種方式在天貓是不受歡迎的?！?/p>

分銷體系之外的配套設施，逍遙子稱之為“第二張網(wǎng)”，即倉儲物流體系。未來支持供銷體系的倉儲需要以品牌商為中心，建立全國部署的商品托管或第三方集中發(fā)貨體系，甚至拉攏品牌的線下分銷商進入這個體系，以避免傳統(tǒng)與線上的資源沖突。

虛擬商圈的概念從而形成，包含多種業(yè)態(tài)和各自專注的品牌商、分銷商、渠道商、ISV、網(wǎng)店代運營、第三四方物流。“我們不僅尊重消費品的品牌，同樣尊重零售品牌，在這個上面，其實是多種管道并行的，在這個市場里，應該有豐富性?！卞羞b子說。

新的供貨分銷體系下，不再以店鋪為單位來詮釋一個品牌，品牌商品或根據(jù)不同的產(chǎn)品線，落地在不同的專賣店，但共享一個品牌概念。這也是上期我們在“電商云”平臺的業(yè)務升級中提到的海爾電商部門多次希望達到的運營實效，即跨店鋪綜合管理能力。

本篇運營稿是我們繼“電商云”的應用升級后的首個細分業(yè)務線解讀。下期我們將為大家講解客道精靈有關CRM0時代的服務認知。商家業(yè)務事業(yè)部的諸多業(yè)務條線調(diào)整，牽涉到許多商家、TP商，以業(yè)務共建帶動平臺運營能力的提升。

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