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管理心理學(xué)案例（著名的管理心理學(xué)效應(yīng)）

著名的管理心理學(xué)效應(yīng)——彼得原理

1

米尼恩是艾克西爾市公共工程部的維修領(lǐng)班，他為人親切和氣，因而深獲市政府高級官員的賞識和稱贊。一名工程部的監(jiān)工說：“我喜歡米尼恩，因為他有判斷力，又總是愉悅開朗的樣子?！泵啄岫鞯倪@種性格恰好適合他的職位：因為他不必做任何決策，自然也沒有和上司的意見有分歧的必要。

后來那名監(jiān)工退休了，米尼恩接替了監(jiān)工的職務(wù)。和以前一樣，他依然附和大家的意見，上司給他的每個建議，他不經(jīng)選擇就全部下達給領(lǐng)班，結(jié)果造成政策上的互相矛盾，計劃也朝令夕改。不久整個部門的士氣便大為低落，來自市長、其他官員、納稅人，以及工會工人的抱怨接二連三。

至于米尼恩，他依舊對每個人唯唯諾諾，仍舊在他的上司和部屬之間來回傳送信息。名義上他是一名監(jiān)工，實際上他做的卻是信差的工作；他所負責的維修部門則經(jīng)常超出預(yù)算，而原定的工作計劃也無法達成。簡言之，米尼恩以前是一名稱職的領(lǐng)班，現(xiàn)在卻變成不能勝任的監(jiān)工了。

這就是著名的彼得原理。美國學(xué)者勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在對組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后得出一個結(jié)論：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升提拔，因而雇員總是趨向于被晉升到其不稱職的地位。彼得原理有時也被稱為“向上爬”理論。

這種現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中無處不在：一名稱職的教授被提升為大學(xué)校長后無法勝任；一個優(yōu)秀的運動員被提升為主管體育的官員，導(dǎo)致無所作為。對一個組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。將一名職工晉升到一個無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無法很好發(fā)揮才能，也給組織帶來損失。

2

彼得原理是管理心理學(xué)的一種心理學(xué)效應(yīng)，指在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。彼得認為，許多或大多數(shù)主管必已到達他們的不勝任階層。這些人無法改進現(xiàn)有的狀況，因為所有的員工已經(jīng)竭盡全力了，于是為了再增進效率，他們只好雇用更多的員工。員工的增加或許可以使效率暫時提升，但是這些新進的人員最后將因晉升過程而到達不勝任階層，于是唯一改善的方法就是再次增雇員工，再次獲得暫時的高效率，然后是另一次逐漸歸于無效率。這樣就使組織中的人數(shù)超過了工作的實際需要。

由此導(dǎo)出的彼得推論是，“每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的職工所占據(jù)。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達到不勝任階層的員工完成的?！泵恳粋€職工最終都將達到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。至于如何加速提升到這個高地，有兩種方法。其一，是上面的“拉動”，即依靠裙帶關(guān)系和熟人等從上面拉；其二，是自我的“推動”，即自我訓(xùn)練和進步等，而前者是被普遍采用的。

3

彼得原理對組織和個人也有重要意義。

丁克在李斯汽車維修公司是一名熱忱又聰明的學(xué)徒，不久他被聘為正式的機械師。在這個職位上他表現(xiàn)杰出，不但能診察汽車的疑難毛病，還能不厭其煩地加以修復(fù)。于是他又被罹升為該維修廠的領(lǐng)班。然而，在擔任領(lǐng)班之后，他原先對機械的熱愛和追求完美的性格反而成為他的缺點。因為不管汽車廠的業(yè)務(wù)多么忙碌，他還是會承攬任何他覺得看起來有趣的工作；他總是說：“我們總得把事情做好嘛！”而一旦工作起來，不到完全滿意他絕不輕易罷手。

他事事干預(yù)，極少坐在他的位子上。他常常親自動手修理拆卸下來的引擎，而讓原本從事那件工作的人待站一旁，并讓其他工人苦等地指派新的任務(wù)。結(jié)果汽車廠里總是堆著做不完的工作、總是顯得一團糟，交貨的時間也經(jīng)常被延誤。

丁克完全不了解，一般顧客并不在乎車子是否修得盡善盡美——他們只希望能如期取回車子。丁克也不明白，大部分工人對薪資比對引擎的興趣還要濃厚。因此，丁克對他的顧客和部屬都不能應(yīng)付得宜。從前他是一位能干的機械師，現(xiàn)在卻成為不勝任的領(lǐng)班了。

從這個案例中可以看出，對一個組織而言，一旦組織中的相當部分人員被推到了其不稱職的級別，就會造成組織的人浮于事，效率低下，導(dǎo)致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的“根據(jù)貢獻決定晉升”的企業(yè)員工晉升機制，不能因某個人在某一個崗位級別上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，將職工安排到其可以勝任的崗位。不要把崗位晉升當成對職工的主要獎勵方式，應(yīng)建立更有效的獎勵機制，更多地以加薪、休假等方式作為獎勵手段。有時將一名職工晉升到一個其無法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對職工的獎勵，反而使職工無法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來損失。

對個人而言，雖然我們每個人都期待著不停地升職，但不要將往上爬作為自己的惟一動力。與其在一個無法完全勝任的崗位勉力支撐、無所適從，還不如找一個自己能游刃有余的崗位好好發(fā)揮自己的專長。

4

彼得原理道破了所有階層制度之謎。凡一切層級制度組織，如商業(yè)、工業(yè)、政治、行政、軍事、宗教、教育各界，都存在彼得原理。最明顯的莫過于各國政府現(xiàn)行的人事制度。有關(guān)干部任用和政府現(xiàn)行公務(wù)員制度中明確指出，提升到某一級別的職位必須在下一級（或半級）職位中任職達到一定年限，逐層向上提升，并將選拔范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果正如彼得原理所推導(dǎo)：大部分的領(lǐng)導(dǎo)職位是由不能勝任的人所擔任。

綜上可以得出彼得原理發(fā)生作用的兩個條件，第一，職員只要在原工作崗位上稱職就會被晉升。第二，晉升的人即使在新的崗位上不稱職也不會被降下去。

那么，我們?nèi)绾斡行П苊獗说迷淼陌l(fā)生呢？

建立科學(xué)、合理、公平、公正的人員選聘機制，客觀評價每一位職工的能力和水平，不僅要考察職工在原崗位上的表現(xiàn)，更要通過考核判斷其是否符合晉升崗位所需的能力要求，選出最能勝任該崗位的人。

不要把崗位晉升當成對職工獎勵的主要方式，應(yīng)建立綜合獎勵機制，更多地以獎金、休假、加薪等方式作為獎勵手段。

建立能上能下的考核機制，對于不稱職的管理者應(yīng)降級，使更有能力的人任職。

彼得高地對于每個人都不是固定不變的，而是會隨著個人能力的提升不斷提升的。因此當我們被提升到新的工作崗位后，應(yīng)該積極學(xué)習、不斷提升自己的工作能力，使自身盡快符合新崗位的要求。

我們這個社會既需要想當將軍的士兵，也需要在普通的工作崗位上兢兢業(yè)業(yè)，把本職工作做到極致的大國工匠們。在如今這個浮躁的社會里，除了升職加薪，把自己擅長的工作做到專業(yè)——卓越——極致，這也是一條提升我們?nèi)松鷥r值的光明之路。

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