生產(chǎn)/聯(lián)合業(yè)務(wù)欄

作家/勞道聯(lián)合企業(yè)高級顧問小組成員

負責(zé)人/安踏官微

在很多消費者的心目中，國內(nèi)第一運動品牌似乎是李寧而不是安踏。如果說運動品牌有鄙視鏈的話，第一陣營是外資品牌，而國產(chǎn)品牌中，李寧領(lǐng)先，其余安踏、361度、特步、紅星鴻星爾克等等似乎都差不多。

但實際上，安踏無論從市場規(guī)模、市值還是股價，都比李寧大得多，是當之無愧的老大。但在消費者的觀念中，為什么會出現(xiàn)認知上的“錯位”？安踏和國內(nèi)第一運動品牌在消費者認知的概念上有什么區(qū)別？

01

安壽超阿迪達斯中國

8月24日，安踏集團發(fā)布了2021年上半年財報。營業(yè)收入增長55%至221億元，股東利潤(含合資公司)增長136%至34億元，較19年同期增長63%。

在安踏發(fā)布財報的10天前，李寧也發(fā)布了中期報告。今年上半年，李寧實現(xiàn)營收1097億元，同比增長65%；歸母凈利潤162億元，同比增長187%。

另一家香港上市公司，特步上半年營收實現(xiàn)同比增長14%至435億元。阿迪達斯上半年在中國的收入約為183億元人民幣。

安踏相關(guān)負責(zé)人對媒體表示，半年報披露的數(shù)據(jù)基本都是安踏在中國市場的數(shù)據(jù)。可以看出，今年上半年安踏在中國體育市場已經(jīng)超越阿迪達斯中國。

從財報來看，安踏的營業(yè)收入和利潤遠超李寧，甚至超過“第一陣營”阿迪達斯。歐睿數(shù)據(jù)顯示，自2018年以來，安踏和李寧的市場份額逐年上升。2020年，安踏在中國的市場份額為14%，排名第三，幾乎與阿迪達斯持平。

股市方面，截至9月2日收盤，安踏股價為157港元，總市值為4247億港元。李寧股價僅97港元，市值2437億港元。

從2007年到2016年，安踏的股價上漲緩慢，但并沒有表現(xiàn)出強勁的上漲趨勢。甚至在很長一段時間里，它的股價都低于10元。直到2017年，安踏體育的股價從2017年初的177元一路飆升，2021年8月迎來了199元的歷史最高價。

股市走強的背后，是安踏靚麗的營收數(shù)據(jù)。從2015年開始，安踏營收突破100億，此后營收逐年增長，奠定了上升趨勢。

分析稱，今年以來緊張的中美關(guān)系，尤其是3月的“新疆棉事件”，導(dǎo)致大量中國年輕人抵制外國服裝品牌，轉(zhuǎn)而支持國貨。在這一波愛國情緒下，安踏、李寧等國產(chǎn)運動品牌都取得了大幅的市場增長。

今年8月份舉辦的奧運會也極大的刺激了國內(nèi)運動品牌的市場。

02

與李寧的競爭

為什么安踏的收入規(guī)模遠超李寧？有分析文章認為，安踏是多品牌，李寧是單一品牌。

安踏上半年財報顯示，446%的收入來自其收購的斐樂品牌；437%的收入來自安踏主品牌；剩下的17%來自安踏集團其他品牌。安踏品牌收入同比增長56%；樂飛收入同比增長54%，集團旗下其他品牌收入增長超過90%。

如果只比較安踏主品牌和李寧的營收，安踏是1077，李寧是1097，安踏略高。對于很多消費者來說，斐樂屬于安踏集團，但他們并不知道。

1991年，福建晉江人丁世忠創(chuàng)立安踏品牌。他決心停止代工生產(chǎn)，開創(chuàng)自己的品牌。前十年，安踏的發(fā)展并不順利。到2000年，安踏的凈利潤只有400萬元。

1999年，安踏拿出年利潤的20%請孔做形象代言人，并在各大電視臺投放廣告。安踏的火爆終于開始了。2007年，安踏在香港交易所成功上市。

上市后，安踏面臨更大的競爭壓力。老對手李寧三年前上市，而阿迪、耐克、彪馬、水野彩香等洋品牌統(tǒng)治了整個國內(nèi)運動品牌的一線市場。

安踏想擠進頭部陣營不容易。

2008年，李寧成為北京奧運會的最大贏家。開幕式上，當李寧在鳥巢點燃火炬時，據(jù)說丁世忠坐在觀眾席上，心情很復(fù)雜。

北京奧運會為眾多中國體育品牌帶來蓬勃發(fā)展的機遇，但也蘊含著危機。

奧運會前期，中國體育產(chǎn)業(yè)風(fēng)起云涌，這樣的大躍進和量產(chǎn)運動的滯后效應(yīng)就是奧運會后，各大品牌庫存居高不下，工廠大舉壓貨，經(jīng)銷商痛苦不堪，關(guān)店后甩貨。后來，當丁世忠回憶起這次庫存危機時，他認為這是他創(chuàng)業(yè)以來最大的危機。

幸運的是，丁世忠提前預(yù)測了市場趨勢。只要奧運會，他就要求安踏控制訂單量和門店擴張速度，收縮擴張步伐，避免大規(guī)模關(guān)店。丁世忠的預(yù)測為安踏后來度過危機起到了很好的“預(yù)埋”作用。2010年至2012年，相比李寧大量回購經(jīng)銷商庫存、大幅削減線下門店的措施，安踏只是關(guān)閉了部分門店。

2008年奧運會后，安踏進一步優(yōu)化渠道策略，重點深耕零售渠道，弱化批發(fā)端。通過深耕零售終端，安踏進一步提升了品牌知名度，優(yōu)化了門店形象，加強了與用戶的溝通，增強了品牌粘性。

因此，到2010年，安踏門店總數(shù)首次超過李寧。2010-2015年期間，門店規(guī)模處于行業(yè)前列。2012年，安踏在率先走出危機的同時，也成功反超李寧。從此安踏成為國內(nèi)運動品牌的老大，地位從未動搖。

2009年，安踏獲得倫敦奧運會贊助商資格后，丁世忠當時自信地說，“李寧不是安踏的對手。”

03

多品牌戰(zhàn)略

2009年，安踏以3億元人民幣收購意大利品牌FILA的中國業(yè)務(wù)，將品牌定位聚焦于高端時尚領(lǐng)域。安踏并不是第一家在國際市場進行收購的公司。早在2005年，李寧就開始了國際化的M&A戰(zhàn)略，拿下了法國戶外品牌Aigao的中國經(jīng)營權(quán)。2008年底，李寧斥巨資獲得意大利品牌樂途在中國大陸的20年品牌制造和代理權(quán)。

但是，接受這些國際品牌容易，在中國市場運營好卻很難。安在中國吃了斐樂的生意，顯然大獲成功。2021年上半年，斐樂為安踏集團營收貢獻1027億元，占集團營收的446%，毛利率高達73%。這三個數(shù)字都高于安踏的主要品牌。

斐樂1911年創(chuàng)立于意大利，早期專注于網(wǎng)球時尚，也是其最輝煌的時期。2005年，斐樂進入中國市場，但開局不利。2008年，由于全球金融危機和消費需求疲軟，中國市場損失了669萬港元。

2009年安踏收購斐樂，本意是為了彌補安踏“高端市場不足”的短板。但當時斐樂在中國的認知度很低，定位很不清晰，這也是其在中國市場開局不利的主要原因。

為了讓斐樂扭虧為盈，安踏重建斐樂，明確定位和包裝其在中國市場的形象:運動時尚。當時斐樂在中國市場擁有四個子品牌，安踏也收縮專注。

另外，斐樂進入中國市場時，渠道發(fā)展有很大的局限性。安踏對斐樂采取特許經(jīng)營和直營并存的模式，迅速擴大規(guī)模，這是安踏運營斐樂中國業(yè)務(wù)后最大的變化。作為一個時尚的運動品牌，斐樂需要對市場趨勢有敏銳的嗅覺。規(guī)模的擴大使斐樂更快地適應(yīng)市場需求。到2020年，斐樂門店數(shù)量已經(jīng)達到2006家，經(jīng)營勢頭一度超越安踏主品牌。

2015年7月31日，北京獲得2022年第24屆冬季奧運會舉辦權(quán)。次年，安踏控股迪桑特中國，開拓中國滑雪運動服裝市場，并邀請國際巨星吳彥祖為其代言，為2022年北京冬奧會提前布局。

2017年，安踏拿下韓國高端登山裝備品牌科隆，押注中國戶外運動市場的增長潛力。2020年10月，科隆宣布一線演員陳坤為品牌代言人。

2019年，安踏全資收購阿瑪芬旗下的高奢華戶外裝備品牌始祖鳥(Archaeopteryx)和山地越野品牌所羅門(salomon)。

04

安得名門

品牌建設(shè)和產(chǎn)品開發(fā)

1969年，特勞特和里斯共同發(fā)表了一篇名為《定位:同質(zhì)化時代的競爭之道》的論文，奠定了定位理論的基本框架。

2001年，定位理論壓倒了菲利普·科特勒的顧客價值理論和邁克爾·波特的競爭理論，被美國營銷學(xué)會評為“美國營銷有史以來最大的概念”。

定位理論的核心觀點是認知即事實，營銷的戰(zhàn)場在于消費者的心智，也就是大腦。營銷的一切目的都是為了讓品牌在消費者心中占據(jù)獨一無二的地位。

與安踏相比，安踏品牌在大多數(shù)中國消費者心目中并不是第一位。如前所述，很多消費者仍然認為李寧是國內(nèi)運動第一品牌。

那么，在既定事實(營收、利潤、股價等)第一的情況下，安踏如何成為消費者心目中的第一品牌？)?我認為有兩點:

首先，重新定位安踏。安踏是一個怎樣的國產(chǎn)運動品牌？

比如以李寧為例。經(jīng)過一段時間的低迷，李寧重新定位為“中國的李寧”。一方面，創(chuàng)始人李寧是中國優(yōu)秀運動員的代表，具有鮮明的民族背景；另一方面強調(diào)李寧品牌的中國屬性，利用年輕人的愛國心，占據(jù)消費者心智，贏得更強的情感共鳴。這樣的定位讓李寧迅速成為國產(chǎn)運動品牌中潛意識領(lǐng)先的大哥。

但安踏是什么？很模糊，沒有人知道安踏的價值在哪里。從安踏經(jīng)營斐樂的成功經(jīng)驗可以看出，“時尚運動”是一個很好的方向。來自意大利的斐樂是以網(wǎng)球本身起家的，但網(wǎng)球并不面向普通大眾，具有一定的高端意義，所以當其產(chǎn)品輻射到普通消費者時，會有天然的品牌優(yōu)勢。

踩品牌營銷，需要自覺向高端升級。通過聯(lián)合簽約一些時尚名人和高品位的體育賽事，提升品牌的價值內(nèi)涵，打造“時尚運動”的品牌知名度。

第二，安踏在產(chǎn)品研發(fā)上不如李寧熟練。

圍繞“中國的李寧”的品牌定位，國民潮流成為李寧產(chǎn)品的一大特色，甚至網(wǎng)絡(luò)名人，掀起熱潮。但相比之下，安踏在產(chǎn)品開發(fā)上缺乏明確的主思路，也缺乏具有網(wǎng)絡(luò)名人意義的“爆款”。

上半年財報顯示，安踏上半年R&D投資為02億元，營收占比2%；李寧公司在R&D的投資為88億元，占收入的84%。根據(jù)中國Fortune.com的數(shù)據(jù)，耐克和阿迪達斯在R&D的投資一直保持在正常水平的7%

目前上述的內(nèi)容應(yīng)該能夠為大家解答出大家對于安踏是哪里的(安踏旗下23個品牌)的疑惑了，所以如果大家還想要了解更多的知識內(nèi)容，也可以關(guān)注本站其他文章進行了解哦。

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