旭輝集團，2000年創(chuàng)立于上海，是一家以房地產(chǎn)開發(fā)為主營業(yè)務(wù)，定位于“美好生活服務(wù)提供商、城市綜合運營商”的綜合性大型企業(yè)集團。20年來，秉承“用心打造美好生活”的使命，徐匯始終追求“品質(zhì)發(fā)展”，聚焦地產(chǎn)主渠道，推進地產(chǎn)業(yè)務(wù)和地產(chǎn)金融化，擔(dān)當(dāng)資源整合者角色，致力于推動地產(chǎn)生態(tài)圈建設(shè)，以地產(chǎn)主業(yè)優(yōu)勢開拓創(chuàng)新，為城市和美好生活提供更全面的服務(wù)。目前，集團業(yè)務(wù)覆蓋中國及海外85個大中城市，累計開發(fā)項目近500個，服務(wù)業(yè)主超過30萬。

圍繞為客戶提供美好生活的出發(fā)點，徐匯發(fā)展多元化業(yè)務(wù)，推進地產(chǎn)生態(tài)圈建設(shè)，借助地產(chǎn)主業(yè)優(yōu)勢，不斷發(fā)展創(chuàng)新。其業(yè)務(wù)及關(guān)聯(lián)公司涵蓋社區(qū)生活服務(wù)、長租公寓、教育、養(yǎng)老、商業(yè)管理、建筑產(chǎn)業(yè)化、基金管理、工程建設(shè)、裝配式裝修等。為支持徐匯的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，集團提出以下組織戰(zhàn)略目標(biāo)邏輯圖:

徐匯地產(chǎn)集團組織戰(zhàn)略目標(biāo)邏輯圖

借助平衡計分卡工具，真正實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定、高質(zhì)量的快速成長，演繹劇團的組織戰(zhàn)略和人力資源使命愿景。

人力資源的使命和愿景

為了明確組織定位，提高運營效率，提高人才與戰(zhàn)略的匹配度，確定整體價值觀，高績效組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)一般會以“組織架構(gòu)、管理機制、人才團隊、組織文化”四大人力資源支柱為支撐，繪制集團人力資源戰(zhàn)略地圖，確保人力資源“高績效、高標(biāo)準(zhǔn)、高成長、高薪酬、高關(guān)懷”戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

人力資源戰(zhàn)略圖

將戰(zhàn)略維度指標(biāo)分層、分類，全方位監(jiān)控對標(biāo)、對標(biāo)，幫助集團公司發(fā)現(xiàn)差距，提升能力。

人力資源指標(biāo)管理系統(tǒng)

(一)組織模式

旭輝提出了“精細總部、強前線、小組織”的組織模式，推動實現(xiàn)了“一線所有、自主經(jīng)營”，構(gòu)建了扁平化、高效化、柔性化、無邊界的組織運行機制。

總部:根據(jù)定位調(diào)整各條線業(yè)務(wù)重心，增加授權(quán)；總部人員職能擴大，能力不斷調(diào)整，但編制不增加；

強一線:推動事業(yè)部城市公司整合，提高效率；區(qū)域級和項目級是利潤中心的目標(biāo)考核和激勵匹配；合理配置、精簡高效、動態(tài)管控、持續(xù)優(yōu)化勝任力模型；實現(xiàn)關(guān)鍵崗位職責(zé)、權(quán)限、資格的明確標(biāo)準(zhǔn)，與激勵機制相匹配；

小機構(gòu):人才資源向項目和一線傾斜，后臺精簡職能；并建立內(nèi)部利潤和成本中心，實現(xiàn)項目和職能之間、跨部門、基層和高層之間的有效溝通。

在此基礎(chǔ)上，設(shè)計了旭輝集團的組織架構(gòu)，將旭輝集團總部定位為戰(zhàn)略、投資、資本、資源的中心，承擔(dān)研究、指導(dǎo)、服務(wù)、監(jiān)督等關(guān)鍵職能，做好政策制定、工作標(biāo)準(zhǔn)和管理體系、人員培訓(xùn)、最佳實踐、內(nèi)部共享等工作。一線公司作為利潤中心，自主經(jīng)營，自我發(fā)展，充分發(fā)揮其主動性、積極性和業(yè)務(wù)活力。其中，區(qū)域組的精細設(shè)置原則如下:

區(qū)域劃分扁平化、精簡化、靈活高效，除受約束的職能外，其他職能可根據(jù)實際情況靈活整合。

(2)管理機制

為實現(xiàn)持續(xù)、穩(wěn)定、高質(zhì)量的快速增長，規(guī)模優(yōu)先，兼顧利潤，實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)、輕資產(chǎn)、穩(wěn)負債，確保規(guī)模與利潤同步增長，戰(zhàn)略績效評價與激勵機制總體框架制定如下:

戰(zhàn)略績效評價體系與激勵機制框架

在激勵機制方面，員工獎金池包括規(guī)模獎金和利潤獎金。為了鼓勵業(yè)務(wù)質(zhì)量，設(shè)計了獎金調(diào)節(jié)系數(shù)和超額目標(biāo)獎金系數(shù)，鼓勵員工做大、做強、健康。

徐匯地產(chǎn)員工獎金的構(gòu)成

其中包括:

(1)獎金池基數(shù):70%是保證基本規(guī)模獎金，注重規(guī)模貢獻，保證基本獎金，獎勵努力工作；30%是優(yōu)秀利潤獎金，同樣的規(guī)模，利潤越大，獎金越高，對信用的獎勵。

(2)獎金調(diào)整系數(shù):客戶滿意度，驅(qū)動健康長久，基于蓋洛普滿意度調(diào)查，同時季度滿意度，神秘客戶等。

(3)超目標(biāo)獎勵系數(shù):鼓勵各地追求經(jīng)營營高目標(biāo)，避免鞭打快牛，超目標(biāo)獎勵越高。

(4)單項獎懲:設(shè)計了9項單項獎勵，包括市場定位獎勵、快速開盤獎勵、精裝修房推廣獎勵、創(chuàng)新獎勵、節(jié)約成本獎勵、回款獎勵，鼓勵優(yōu)秀、減少浪費、控制費用。

在考核機制方面，基于徐匯集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，運用平衡計分卡將經(jīng)營指標(biāo)分解如下:

管理指標(biāo)分解邏輯

業(yè)務(wù)指標(biāo)匯總

年度評估:

年度評估報表

表現(xiàn)優(yōu)異的員工會得到更多的加薪、更快的晉升和更好的培訓(xùn)。

擇優(yōu)錄取

擇優(yōu)調(diào)薪。

建立分享機制:短期業(yè)績，中期能力，長期價值。鼓勵員工不斷挑戰(zhàn)新的目標(biāo)，鼓勵員工做自己崗位的主人，為自己工作，如設(shè)計項目跟進機制、EVA超額獎勵機制等。

項目后續(xù)機制

EVA超額報酬

(3)人才隊伍

基于Buy(外部招聘)、Build(內(nèi)部開發(fā))、Bind(人才保留)、Bounce(人員淘汰)和Borrow(借助外部大腦)的5B關(guān)鍵策略，梳理人才標(biāo)準(zhǔn)和需求規(guī)劃，構(gòu)建人才團隊?wèi)?zhàn)略。

人才戰(zhàn)略理念方向

其中，Buy(外部招聘)優(yōu)先引進既能勝任現(xiàn)在又能勝任未來的人才，其次引進只勝任現(xiàn)在的人才，有能力但不認(rèn)同企業(yè)的不引進；Build(內(nèi)部開發(fā))、Bind(人才保留)、Bounce(人員淘汰)都有優(yōu)點和績效可供重用，強調(diào)能力、成就和貢獻。有德無德可以分階段(慎用)，無德無德可以用在職位上，無德無才可以棄用。

外部招聘理念和策略

此外，構(gòu)建精準(zhǔn)、高效、輝煌的人才供應(yīng)鏈體系，推動組織文化的有效把握，構(gòu)建外部招聘的理念和策略，明確標(biāo)準(zhǔn)，精準(zhǔn)選人。

為了培養(yǎng)和發(fā)展一批中高層管理人員，徐匯還注重自身對校招人才的培養(yǎng)。首選畢業(yè)院校為985院校，碩士及

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