團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)驗(yàn)(團(tuán)隊(duì)合作的經(jīng)驗(yàn))

國(guó)際項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的重要因素:

項(xiàng)目管理人

豐滿的理想:一個(gè)有眼光、有度量、有理性思維的領(lǐng)導(dǎo)者，可以在團(tuán)隊(duì)遇到困難的時(shí)候，充當(dāng)希望的燈塔和抽水機(jī)。

經(jīng)常遇到的骨干現(xiàn)實(shí):盲目、小家子氣、情緒化的項(xiàng)目經(jīng)理，不僅不能成為團(tuán)隊(duì)的抽水機(jī)，還會(huì)把團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)成發(fā)泄桶，成為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)能量源。

年齡層次要適中，否則不僅會(huì)有文化交流的隔閡，還會(huì)有不可逾越的代溝。

最極端的例子是我在非洲的時(shí)候，領(lǐng)隊(duì)讓我去村里喊“大隊(duì)書(shū)記”。他想和村里那個(gè)虛無(wú)縹緲的干部當(dāng)面談?wù)?，或者以外?lái)投資者的身份，給村里的管理提些建議。最后我連女導(dǎo)演都沒(méi)見(jiàn)到。

管業(yè)務(wù)的管業(yè)務(wù)，管技術(shù)的管技術(shù)。

(中國(guó)社會(huì)的教育理念一直是培養(yǎng)“德、智、體、美、勞全面發(fā)展”的人，經(jīng)常把“三好學(xué)生”的稱號(hào)灌輸給純潔的心靈。最后把典型的儒家偽君子怪胎都培養(yǎng)出來(lái)，前面一套，后面一套，白天一套，晚上一套。“老虎”其實(shí)是這種教育理念的受害者。雖然公司都希望有一個(gè)懂技術(shù)會(huì)做生意的全才，但現(xiàn)實(shí)是你越是全才，越是一事無(wú)成。在過(guò)去的幾年里，我看到了太多的技術(shù)專家在擴(kuò)張后開(kāi)始全面領(lǐng)導(dǎo)的錯(cuò)誤。

例1:在緬甸，合作方陪同我們拜訪了很多同行進(jìn)行項(xiàng)目考察。對(duì)方開(kāi)車出來(lái)，帶著我們中國(guó)的工作人員在勞累了一天之后去了酒店。當(dāng)時(shí)已經(jīng)是晚飯時(shí)間了。出于禮貌，商務(wù)人士打算邀請(qǐng)另一名司機(jī)和隨行人員一起吃飯。正在這時(shí)，隊(duì)里的技術(shù)專家主動(dòng)上前，互相說(shuō):“我們?nèi)コ燥埌桑?qǐng)回?！?/p>

例2:由于一些誤會(huì)，我們的緬甸合作伙伴要求我們支付20萬(wàn)美元，否則不允許我們回國(guó)。情況很緊急，雙方相持不下。作為一個(gè)商務(wù)人士，你應(yīng)該做的是如何緩解緊張情緒。這時(shí)，一位中國(guó)技術(shù)專家很有誠(chéng)意地對(duì)翻譯說(shuō):“你告訴他，我們現(xiàn)在確實(shí)沒(méi)有那么多錢，但我現(xiàn)在有兩百美元。先給他，剩下的等我們回來(lái)再給他?！边@也證明了，即使雙方都能聽(tīng)懂對(duì)方的語(yǔ)言，還是用第三種語(yǔ)言談判比較好，至少翻譯可以思考一下什么該說(shuō)，什么不該說(shuō)。

例證:在上述談判最激烈的時(shí)候，另一位中國(guó)技術(shù)專家居然主張用武力制服緬甸人。

例4:在印尼，與當(dāng)?shù)厝A人簽訂了協(xié)議。雙方談得很好，很快就要簽字蓋章了。對(duì)方再次提醒，一定要按照合同進(jìn)行。業(yè)務(wù)人員反復(fù)表示一定遵守合同，對(duì)方很高興，氣氛也很愉快，于是其他人開(kāi)始愉快地聊天。這時(shí)候我們一個(gè)技術(shù)人員跟對(duì)方開(kāi)玩笑說(shuō)“合同在中國(guó)，認(rèn)真遵守的人不多。如果他們不遵守，別人也無(wú)能為力。”這次對(duì)方是中國(guó)人，能聽(tīng)懂中文，觀眾頓時(shí)啞口無(wú)言。

職責(zé)劃分的重要性

再好的團(tuán)隊(duì)，如果沒(méi)有明確的職責(zé)分工，也會(huì)變成幫派。尤其是國(guó)際項(xiàng)目。所有成功的團(tuán)隊(duì)都是一樣的，但所有失敗的團(tuán)隊(duì)都是不一樣的。

最常見(jiàn)也是最致命的就是多領(lǐng)導(dǎo)。往往五六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮一個(gè)下屬。最終，為了完成領(lǐng)導(dǎo)布置的所有任務(wù)，這個(gè)下屬只能在有限的時(shí)間內(nèi)大致完成。最后所有所謂的領(lǐng)導(dǎo)都不滿意，都覺(jué)得下屬?zèng)]有很好的執(zhí)行自己交給的任務(wù)。越是這樣，這堆領(lǐng)導(dǎo)越有默契，說(shuō)起一起批評(píng)下屬。領(lǐng)導(dǎo)終于放下了對(duì)同一個(gè)下屬的不滿而產(chǎn)生的隔閡，站在了一起，一起向下屬發(fā)泄自己的負(fù)面情緒。

缺乏內(nèi)部溝通。最典型的例子就是，一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)始了很長(zhǎng)時(shí)間，團(tuán)隊(duì)成員與外部或者內(nèi)部的溝通，比如郵件，沒(méi)有互相抄送，導(dǎo)致與外部溝通時(shí)，內(nèi)部互不了解。

組織中的人性

在一個(gè)組織中，人性的特征尤為明顯。

人們抱怨他們喜歡抱怨和攀比。他們總覺(jué)得自己得到的比別人少，覺(jué)得自己所在的組織比其他組織差，喜歡隨時(shí)說(shuō)些要離開(kāi)組織的喪氣話，卻很少有人真正去做一些事情。

推卸責(zé)任在組織。如果有人被批評(píng)或者被問(wèn)責(zé)，第一反應(yīng)就是推卸責(zé)任，找客觀原因，或者嫁禍他人。簡(jiǎn)而言之，就是盡可能避免承擔(dān)責(zé)任，即使你確實(shí)犯了錯(cuò)。

互相攻擊。如果組織內(nèi)部出現(xiàn)了輕微的分配不公，比如把香蕉給了A卻沒(méi)有給B，那么沒(méi)有受益的一方就會(huì)不滿，這就為組織的不團(tuán)結(jié)埋下了禍根。如果只有一根香蕉，讓兩個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)，那么這兩個(gè)人馬上就變成了兩個(gè)劣等動(dòng)物，互相角力。

按邏輯做事，按人性做人。

項(xiàng)目是人做的，項(xiàng)目是事，是技術(shù)，這種工作是純邏輯做的。項(xiàng)目最終是由人來(lái)完成的，與人溝通和打交道靠的是人性而不是邏輯?？茖W(xué)的世界邏輯是首要的，但不適用于人類世界。如果用嚴(yán)密的邏輯去盲目的與人打交道，是不會(huì)有好結(jié)果的。按照純邏輯，人類世界應(yīng)該是完美的。比如納粹主義向往的社會(huì)，都是美好的圖景，都有自己嚴(yán)密的思想理論體系和規(guī)劃圖景。當(dāng)這些邏輯思想在人類社會(huì)付諸實(shí)踐時(shí)，現(xiàn)實(shí)卻是無(wú)數(shù)人失去了生命。從邏輯上講，窮人應(yīng)該餓死，這樣剩下的才是富人；女人要嫁給有錢人，這樣才能更好的繁衍后代；智商不達(dá)標(biāo)的都要安樂(lè)死，剩下的都是高智商；年輕的女孩應(yīng)該嫁給年長(zhǎng)的男人，這樣就不用和同齡的男人吃苦了——在純邏輯的人類社會(huì)生活時(shí)，人就是活生生的機(jī)器，麻木不仁，就像僵尸一樣，不過(guò)是活死人而已?；钪?，人需要很多。不僅是物質(zhì)，還有精神，需要道德，良心，價(jià)值觀。這就是人類復(fù)雜的原因。用一套嚴(yán)密的邏輯不可能把所有事情都做好。與人交往時(shí)，邏輯只是輔助，談判的基礎(chǔ)，更多的是用感情和情商去溝通。

目前上述的內(nèi)容應(yīng)該能夠?yàn)榇蠹医獯鸪龃蠹覍?duì)于團(tuán)隊(duì)精神心得體會(huì)（對(duì)團(tuán)隊(duì)合作的體會(huì)）的疑惑了，所以如果大家還想要了解更多的知識(shí)內(nèi)容，也可以關(guān)注本站其他文章進(jìn)行了解哦。

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